中國粉體網(wǎng)訊  目前，在球形氧化鋁高導(dǎo)熱粉體填料的全球市場中，日本電化株式會社的份額位居世界第一，而排在第二位的是我們國內(nèi)的一家龍頭企業(yè)，有數(shù)據(jù)顯示兩者2022年的市場份額差了8個百分點。僅看這一數(shù)據(jù)，兩者的差距并不算大，而且看上去我們還有望在不久之后能夠在這一高端粉體領(lǐng)域追趕上世界第一。

日本電化球狀氧化鋁的電子顯微鏡照片

然而，當我在日本電化的官網(wǎng)上，閱讀它公示的《Denka報告書2023》之后發(fā)現(xiàn)，我們與世界第一的差距，可能是無法量化的，也就是不能通過市場份額、銷售額、利潤率、創(chuàng)立時間、專利數(shù)量、產(chǎn)能等等這類數(shù)據(jù)去判斷兩者之間的差距。

在《Denka報告書2023》一開始，它向我們傳遞的是由日本電化44名年輕員工與管理層在對預(yù)想的未來世界進行預(yù)測分析的基礎(chǔ)上，經(jīng)過反復(fù)多次討論后誕生的“電化的愿景”。然后，由日本電化現(xiàn)任社長今井俊夫逐一闡釋這一愿景中所包含的“核心價值觀”、“企業(yè)宗旨”和“發(fā)展使命”。

看到這里，我們有很多人可能會疑惑這是不是太“虛”了？是不是又是一套給他們公司員工的“洗腦術(shù)”？畢竟現(xiàn)在無論國外國內(nèi)大大小小的公司，對外宣傳的公司網(wǎng)站或資料手冊上，都少不了“價值觀”、“使命”、“愿景”這套東西。但這里，很可能就是差距的“根源”！

今井俊夫在他的“社長致辭”一開頭便明言：許多公司公布的愿景和使命都顯得千篇一律，缺乏特色和差異，但是這并沒有什么問題，就像原本比較重視本質(zhì)的“愛”和“友誼”看上去就是大同小異。他認為，“一個愿景要想真正發(fā)揮作用，關(guān)鍵在于每一位員工是否能夠把自己和愿景融合在一起，然后各自書寫出屬于自己的故事。”

就“每一位員工是否能夠把自己和愿景融合在一起”這一課題，這份報告中還特別探討了“場面話”和“真心話”的區(qū)別和聯(lián)系這一直擊本質(zhì)的話題，并刊載了日本一位作家的特別經(jīng)歷：

經(jīng)歷一：作家去訪問的一家丹麥企業(yè)，即使冷也不開暖氣工作。這是因為開啟暖氣或制冷后，CO2排放量會一下子增加。這家公司的二氧化碳排放量會實時顯示在食堂的墻上，所有員工都可以看到，并時刻意識到自己是否達到了公司設(shè)定的目標。當被問及“不冷嗎”時，他們回答說：“如果冷，穿件毛衣就好了”。

經(jīng)歷二：作家拜訪日本某工業(yè)廢棄物處理公司，該公司提出了“消除世界上的垃圾概念”這一使命，發(fā)現(xiàn)公司的標語寫著：“公司沒有垃圾箱，請將所有垃圾帶回家”。作家反思到，如果一家聲稱要消除世界上的垃圾概念的公司有垃圾桶，那就太奇怪了。

由此，該報告指出：“場面話”和“真心話”兩者之間的聯(lián)系，也就是“知行合一”，是愿景滲透的關(guān)鍵之一。眾所周知，"知行合一"是我們中國明代著名哲學(xué)家王陽明提出的重要思想，它強調(diào)認識和實踐的統(tǒng)一，認為知與行不可分割。日本企業(yè)的年度報告書的開篇，就在給我們灌輸這種理念，到底是不是在“洗腦”？

另外一位更負盛名的、也是被我們國家先進陶瓷領(lǐng)域某大咖譽為“擅長洗腦”的稻盛和夫，更是極端推崇“知行合一”的理念。據(jù)說，稻盛和夫本人還是我們王陽明心學(xué)的領(lǐng)悟者和實踐者，在他的經(jīng)營實踐中，特別強調(diào)并堅持“敬天愛人”的哲學(xué)，認為這是安身立命的基礎(chǔ)，并且通過實踐這一理念干出來幾個世界500強企業(yè)。

既然，世界第一的球形氧化鋁廠商愿意在他們的年度報告書里大講特講自己的價值觀、使命、愿景，我們就抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度跟隨著了解一番。

日本電化的愿景的基礎(chǔ)是它的核心價值觀，包括“挑戰(zhàn)”、“誠信”和“共鳴”三點。

關(guān)于“挑戰(zhàn)”這一點，貫穿于日本電化的整個發(fā)展歷程。109年前，也就是1915年，在第一次世界大戰(zhàn)的動蕩時期，由于糧食短缺，日本電化回應(yīng)社會的呼吁，運用獨特的前沿技術(shù)，以石灰氮肥生產(chǎn)為使命而誕生。起頭就是一個巨大的挑戰(zhàn)。

二戰(zhàn)后，日本電化又陸續(xù)進軍水泥、合成樹脂、合成橡膠、樹脂加工等領(lǐng)域，在上個世紀80年代又進入全新的電子材料和醫(yī)藥等領(lǐng)域。近些年，日本電化又開始生產(chǎn)用于治療腦部腫瘤之一的惡性膠質(zhì)瘤的藥物，這不僅是日本首次，也是第二個在全球先進國家中被承認的“病毒制劑”。

延續(xù)了100多年的一家企業(yè)，從開頭就具有的“挑戰(zhàn)”精神也延續(xù)至今。

關(guān)于“誠信”這一核心價值，日本電化舉了一個我不太能理解的例子。據(jù)他們的公開宣傳，日本電化用于電動車鋰離子電池的乙炔炭黑導(dǎo)電劑，市場份額也是世界第一。早在二戰(zhàn)期間，由于石油短缺，以石油為原料的炭黑產(chǎn)品無法持續(xù)生產(chǎn)，日本電化轉(zhuǎn)而開始生產(chǎn)乙炔炭黑作為替代品。

但是，隨著戰(zhàn)后石油的進口恢復(fù)，乙炔炭黑這一產(chǎn)品也失去了競爭力。后來他們發(fā)現(xiàn)了錳干電池的市場需求，可這一需求后來又再次減弱，于是他們又陸續(xù)開拓出電纜用特種導(dǎo)電材料混合劑等各式各樣的新用途，最終成為現(xiàn)今大家所熟知的鋰電池正極導(dǎo)電材料這個全球行業(yè)標準用途。

乙炔炭黑能有這樣的發(fā)展成績，電化社長今井俊夫歸結(jié)為日本電化在不同時期始終恪守對客戶的需求“真誠態(tài)度，誠實對應(yīng)”的理念。針對這一點，我們可能就會感到不解：某個時期、某個熱點應(yīng)用市場不選擇乙炔炭黑這種產(chǎn)品了，它失去了競爭力，那我們?yōu)槭裁床蝗パ邪l(fā)生產(chǎn)那些更有競爭力的產(chǎn)品呢？像其它種類的炭黑或者碳納米管、石墨烯這類前沿新材料呢？

只要他能生產(chǎn)出這種具備特別性能的材料，這種材料就一定有其用武之地，就一定能最好地滿足這個世界上一部分客戶的需求。我感覺日本電化更像是有這樣一種執(zhí)念，不僅是忠于客戶的需求，更像是忠于材料、忠于自己。

除了乙炔炭黑，今井俊夫還舉了另外兩種材料為例，就是日本電化的熔融二氧化硅和氮化硅這兩種也是全球領(lǐng)先的材料，它們起初應(yīng)用于鋼鐵廠的“耐火材料”，后來通過改進工藝精密控制提純和粒徑，現(xiàn)已拓展到電子密封材料和滾珠軸承等精密成型材料的應(yīng)用。

當初用于鋼鐵廠時，附加值應(yīng)該沒多高，那我們?yōu)槭裁床豢车暨@兩個材料項目而轉(zhuǎn)去研發(fā)生產(chǎn)利潤率更高的材料呢？如果那時砍掉，也就沒有現(xiàn)今的世界第一的鋰電池用導(dǎo)電劑乙炔炭黑、電子封裝用高端球形硅微粉……

第三大核心價值——“共鳴”，也是讓我難以理解的。類似的日本企業(yè)“洗腦”文化中怎么會鼓吹“共鳴”這一價值觀呢？今井俊夫一方面認為多樣性是賦予組織競爭力的關(guān)鍵，需要以多樣化的人才推動業(yè)務(wù)發(fā)展，另一方面認為實現(xiàn)多元化不可或缺的就是“共鳴”的概念；為了與不同背景的同事共事共創(chuàng)，大家需要相互理解和認同的共鳴能力；培養(yǎng)“共鳴”的能力，是增強組織競爭力的重要基礎(chǔ)；“共鳴”能力也是營造“團隊成員互相關(guān)愛安全安心的工作環(huán)境”的必要元素。

以上，“挑戰(zhàn)”、“誠信”、“共鳴”三大核心價值觀構(gòu)成了日本電化愿景的基礎(chǔ)。接下來，今井俊夫又闡釋了日本電化的“企業(yè)宗旨”——“以專業(yè)姿態(tài)，用化學(xué)力量改變世界”。他特別強調(diào)了這是公司的“存在意義”和“指南針”。

今井俊夫解釋道：企業(yè)在開展業(yè)務(wù)時，所追求的貢獻不僅僅局限于財務(wù)層面的銷售和利潤。要確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展，我們需要更多的“意義賦予”�！案淖兪澜纭笔且粋�抽象且廣泛的表達，但無論你身在何職，都應(yīng)該問問自己這項工作“是否在讓世界變得更美好”，每個人對這個問題所給出的答案都非常重要。

難以想象，當今世界這家多種材料處于技術(shù)和市場領(lǐng)先地位的企業(yè)，在談?wù)摴ぷ鞯摹耙饬x”到底有多重要，而且這“意義”還直接指向“世界”、“人類”。如果說，這也是一種“洗腦”，那成千上萬的日本人愿意接受認同這種“洗腦”的意義到底是什么呢？我們與之對比，顯露出的會是我們的“獨立之精神，自由之思想”嗎？

今井俊夫說，“改變世界”這一企業(yè)宗旨是日本電化所有員工都在思考的問題，反映了年輕員工的心聲。公司一直在追尋對社會有用的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，但必須是有意義的。他認為，每個現(xiàn)場員工以及領(lǐng)導(dǎo)能否與一起工作的同事，對工作的意義產(chǎn)生共鳴，這是真正的挑戰(zhàn)和難題。

企業(yè)宗旨中的第二個關(guān)鍵詞——“專業(yè)姿態(tài)”，今井俊夫解釋說是在“某項工作上做得最出色的人”：“做得最出色”就是“在當前崗位上發(fā)揮最好的自己”。在這里他特別引用了美國暢銷書《基業(yè)長青》一書的作者吉姆·柯林斯（他認為偉大的公司都有超越利潤的共同價值觀和強烈的企業(yè)文化）的一句名言：“創(chuàng)造力是我們每個人與生俱來的能力”。他堅信，只要公司每個人都在自己的崗位上努力“做到最好”，就一定能成為“以專業(yè)姿態(tài)改變世界的人”。

“專業(yè)姿態(tài)”、“做到最好”、“改變世界”……這不僅僅是日本的個別企業(yè)家和個別企業(yè)的夢想宣言，更像是民族文化的體現(xiàn)。稻盛和夫也曾多次反復(fù)說過這樣的話，“只要經(jīng)營者持續(xù)付出‘不亞于任何人的努力’，公司定能成為自己都難以想象的偉大企業(yè)，作為經(jīng)營者的人生也會更加充實美好�！�

在我們的周圍，在我們的環(huán)境之下，大學(xué)教授、學(xué)生還有企業(yè)基層員工大概率會感受到這是一種“洗腦”的氣息，而企業(yè)經(jīng)營者大概率連說都不好意思說出這樣的口號……

雖然以上談的好似是個人的觀察、感受和觀點，但愿我的觀點是錯誤的、不符合實際的，但愿我們中國也有一家材料企業(yè)真以這樣的“挑戰(zhàn)”、“誠信”、“共鳴”為價值精神、真以自己的專業(yè)技能企圖“改變世界”、“造福人類”，但愿我們也有一家能夠輸出價值觀文化的偉大企業(yè)……

所以，被“卡脖子”的到底是那些材料、技術(shù)、裝備，還是另有其他呢？是被先進國家給卡住脖子，還是被其他的什么給卡住脖子了呢？中國粉體網(wǎng)讀者安振華在思索，會不會是我們的思想被自己“卡脖子”了呢？為什么日本眾多企業(yè)吸收并踐行了我們中國的哲學(xué)思想，成為了全球領(lǐng)先的材料企業(yè)？我們的企業(yè)家群體吸收的是什么思想？輸出的是什么文化？還是只是輸出了汽車、電池和太陽能板這些“物”？

在京瓷的官網(wǎng)上，其創(chuàng)始人稻盛和夫留下了這樣的一句話：“沒有什么比人的思想更強大。京瓷之所以發(fā)展到今天，是因為它建立在人類思想的基礎(chǔ)上。”我們企業(yè)的發(fā)展又是建立在什么基礎(chǔ)上的呢？

如果說“人的思想更強大”，那這思想必然首先就涉及人對“人自身”的認識，而這認識又投射到人對“物”的認識。畢竟，人需求的最終層次只能是意義、超越、希望、愛……這些主題，而不可能僅僅停留在“物”的生存層次。

在闡釋完核心價值觀、企業(yè)宗旨后，今井俊夫又帶我們來到日本電化愿景的頂端——“發(fā)展使命”：在2030年到來之前，提升人財隊伍和經(jīng)營價值，專注打造兼具專長化、契合大趨勢和可持續(xù)發(fā)展三要素的業(yè)務(wù)價值。在“人財價值創(chuàng)造”方面，其目標是成為一個員工在日本電化工作可以切實感受到成長、并成就“最好的自己”的公司，這跟此前提到的“工作意義”一脈相承。

在日本電化企業(yè)愿景的結(jié)構(gòu)中，最底層的是核心價值觀，然后是企業(yè)宗旨這些根本性的東西，最后才來到人事制度以及與KPI指標關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)價值。也就是從思想理念開始再到人事制度、經(jīng)營業(yè)務(wù)的次序。向下扎根，才能向上結(jié)果。

乍一看，這一愿景其實與日本大多數(shù)公司甚或我們中國部分公司的愿景并無太大區(qū)別。出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，今井俊夫認為這恰恰表明了這一類愿景的正確，是真正人的需要，正如“愛”是一種真理。他的意思是，宣揚“愛”本沒有問題，但重要的是如何將制定的愿景與公司和每一位員工聯(lián)系起來。

其實，這跟稻盛和夫最早提出的思想理念都是一致的，就是要公司每一個人對“生而為人，何為正確”有共通的體認。

最后，我問AI它對我這篇文章有什么意見，AI回復(fù)我兩點：一、偏主觀；二、無建設(shè)性意見。我再問它：我們中國有哪些偉大的材料公司？它回答：中建材、中鋁、中石化、中石油、中電科、中船重工、中航科工、中核、中車……

我又問它：什么是偉大？

它回答我：偉大往往與超出常規(guī)的規(guī)模相關(guān)……

（中國粉體網(wǎng)編輯整理/平安）

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