在分工體系無(wú)孔不入的現(xiàn)代社會(huì)，所有人群之間形成了高度的依賴關(guān)系，一個(gè)人除非逃離現(xiàn)實(shí)、與世隔絕，就不可避免地要與他人相互協(xié)作。所以得到他人的承認(rèn)、理解乃至欣賞，是個(gè)人生存與發(fā)展的基本前提，也是能否實(shí)現(xiàn)個(gè)人抱負(fù)和人生理想的關(guān)鍵決定因素。所有這些都離不開營(yíng)銷，也考驗(yàn)著你的營(yíng)銷功力，每個(gè)人都必須面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，也必須用行動(dòng)來(lái)予以回答，人生的精彩與否完全取決于你的答案。

    人生需要用心經(jīng)營(yíng)，給自己帶來(lái)收益的同時(shí)也盡力為別人創(chuàng)造價(jià)值，獲得雙贏乃至共贏局面。這就要求營(yíng)銷者真誠(chéng)和善意地對(duì)待顧客、員工、合作伙伴，乃至公眾和競(jìng)爭(zhēng)者，實(shí)現(xiàn)老子所說(shuō)：“夫唯不爭(zhēng)，而天下莫能與之爭(zhēng)”，達(dá)到孟子所謂的“仁者無(wú)敵”之境界，而這也許是企業(yè)保持百年不衰、基業(yè)長(zhǎng)青的唯一正途。

    其一，真心誠(chéng)意的顧客導(dǎo)向

    不要只是把“顧客至上”掛在嘴上、貼在墻上，而要實(shí)實(shí)在在地落實(shí)在行動(dòng)上。要為顧客創(chuàng)造價(jià)值，贏得顧客滿意和忠誠(chéng)，必須先了解顧客，必須千方百計(jì)以較少的投入得到更大的顧客滿意度。這就要求營(yíng)銷者深入了解顧客的消費(fèi)心理，準(zhǔn)確把握顧客的消費(fèi)特點(diǎn)，努力增加目標(biāo)顧客最看重的那方面支出，削減那些目標(biāo)顧客無(wú)所謂的花費(fèi)，盡力做到“增一分則肥，減一分則瘦”。比如禮品要講究派頭，包裝要考究，代送禮物時(shí)要鄭重其事，這樣顧客才有面子。

    營(yíng)銷者要不斷提醒自己，營(yíng)銷的著眼點(diǎn)不是企業(yè)，而是顧客，營(yíng)銷要根據(jù)顧客的要求而變。顧客需要什么，我們就提供什么，而且要隨著顧客需求的變化而及時(shí)調(diào)整。因此所有公司都需要不斷去思考，企業(yè)可以多花一點(diǎn)小錢，以幫助客戶有更大的節(jié)約。

    其二，表里如一以員工為本

    要有滿意的顧客，必須先有滿意的員工。員工是讓企業(yè)目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)的人，沒有員工的辛勤工作和創(chuàng)新就不可能有企業(yè)的發(fā)展，因此德魯克認(rèn)為人力是一種資源而非成本。人對(duì)于自己要不要努力工作，擁有很大的自主權(quán)，這是人力資源與其他資源的最大區(qū)別。所以人力資源要發(fā)揮巨大作用，必須是員工發(fā)自內(nèi)心地愿意將工作做好，而人力資源管理的目標(biāo)就是讓平凡的人做出不平凡的事，這就需要尊重員工、關(guān)心員工、培養(yǎng)和激勵(lì)員工。在變革時(shí)代，倘若能真正激發(fā)員工的積極性，企業(yè)就將無(wú)往而不勝。

    海底撈火鍋連鎖店為勞動(dòng)密集型企業(yè)尊重和激勵(lì)員工做出了表率，管理層認(rèn)為：客人的需求五花八門，僅僅用流程和制度培訓(xùn)出來(lái)的服務(wù)員最多只能及格。因此提升服務(wù)水準(zhǔn)的關(guān)鍵不是培訓(xùn)，而是創(chuàng)造讓員工愿意留下的工作環(huán)境�；�于上述理念，公司為員工提供多種福利，比如免費(fèi)的品質(zhì)食宿和優(yōu)質(zhì)的子女教育，給予員工信任和平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，從經(jīng)濟(jì)和精神兩方面來(lái)鼓勵(lì)員工創(chuàng)新。這些舉措讓員工對(duì)企業(yè)有了(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)et=_blank>歸屬感，從而變被動(dòng)工作為主動(dòng)工作，變“要我干”為“我要干”，讓每個(gè)顧客從進(jìn)門到離開都能夠真切體會(huì)到其“五星”級(jí)的細(xì)節(jié)服務(wù)。這些付出也為海底撈帶來(lái)豐厚的回報(bào)，旗下30多家連鎖店，一直穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)著所在城市“服務(wù)最佳”的榜首位置。

    其三，視合作伙伴為手足

    為了通過(guò)合作形成高效的價(jià)值鏈，給顧客提供滿意服務(wù)，企業(yè)也需要照顧合作伙伴的利益。麥當(dāng)勞開創(chuàng)了連鎖經(jīng)營(yíng)模式，讓供應(yīng)商、特許經(jīng)營(yíng)店主以及雇員間密切合作，共同為顧客提供高品質(zhì)服務(wù)。麥當(dāng)勞的締造者克羅克不認(rèn)為加盟者是外人，而是精誠(chéng)合作的事業(yè)伙伴，他說(shuō)：“我們必須竭盡全力幫助加盟者，加盟者的成功才會(huì)保障我們的成功�！�    

    美國(guó)的賽捷軟件通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，銷售業(yè)績(jī)不理想主要是因?yàn)榻?jīng)銷商不夠?qū)�業(yè)和敬業(yè)。而經(jīng)銷商都是小規(guī)模的夫妻老婆店，不愿意為員工支付培訓(xùn)費(fèi)用并提供理想薪酬，他們的解釋是流失率很高，投資不會(huì)取得相應(yīng)回報(bào)。為了破解這一惡性循環(huán)，賽捷軟件決定為所有經(jīng)銷商的員工提供免費(fèi)培訓(xùn)，并幫助他們?cè)O(shè)計(jì)出累進(jìn)式薪酬體系，也就是某個(gè)人在這里工作時(shí)間越長(zhǎng)，報(bào)酬就越優(yōu)厚，而多付出的成本由賽捷與經(jīng)銷商分擔(dān)。此后不久，賽捷軟件的銷售額就不斷攀升，突破了之前看來(lái)難以逾越的一個(gè)個(gè)成長(zhǎng)天花板。

    其四，達(dá)則兼濟(jì)天下

    企業(yè)成長(zhǎng)需要一個(gè)健康的生態(tài)系統(tǒng)，而管理者要小心地維持這個(gè)生態(tài)的平衡。目標(biāo)遠(yuǎn)大的企業(yè)必須履行自己的社會(huì)責(zé)任，對(duì)公眾、對(duì)環(huán)境、對(duì)可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)企業(yè)的力量。

    眾所周知，亨利?福特在世界上第一個(gè)采用流水線進(jìn)行生產(chǎn)，先進(jìn)的技術(shù)大幅提升了汽車生產(chǎn)的效率，福特在當(dāng)時(shí)勞動(dòng)力供大于求的情況下完全可以繼續(xù)支付工人低工資，依靠高效率獲得更高的利潤(rùn)。但他沒有這樣做，率先為工人加薪，讓工人們依靠工資也可以買得起汽車，將生產(chǎn)者變成消費(fèi)者，隨著其他企業(yè)的紛紛跟進(jìn)，有汽車消費(fèi)能力的人群迅速放大，演變出汽車市場(chǎng)的井噴之勢(shì)，而福特汽車成了最大的受益者。

    臺(tái)灣企業(yè)家王永慶出身貧寒，憑借極高的悟性以及努力打拼，成為“世界塑膠大王”和臺(tái)灣首富，被譽(yù)為經(jīng)營(yíng)之神。中國(guó)有句古話“為富不仁”，但王永慶做生意始終抱著與人為善、和氣生財(cái)?shù)男拍�，�?jiān)持供應(yīng)價(jià)廉物

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