三個圓圈定戰(zhàn)略

    什么是企業(yè)的營銷戰(zhàn)略？

    簡單講就是三個圓的重疊。

    第一個圓：企業(yè)的激情夢想。

    可簡稱為“想做的”。這一點不必過多解釋。但在現(xiàn)實中，不少企業(yè)只根據(jù)“想做的”就設(shè)定了自己的戰(zhàn)略，顯然過于草率——夢想在實現(xiàn)之前，總還是夢想。

    第二個圓：企業(yè)的先天基因。

    簡稱之為“能做的”。企業(yè)成長和個人成長是一樣的道理，先天基因不同，導(dǎo)致擅長的領(lǐng)域不同，發(fā)展方向當(dāng)然有所區(qū)別。

    潘長江不應(yīng)該硬去打籃球，否則不僅不容易成功，還很容易被姚明們踩傷。而姚明也不應(yīng)該去學(xué)跳水，否則，同樣的跳臺，別人空中轉(zhuǎn)體三周不是難事，姚明就會很困難，而且入水時的水花一定很大。

    國內(nèi)企業(yè)愿意“一窩蜂式”地定戰(zhàn)略，盲目照搬別人的所謂先進(jìn)理論、成功經(jīng)驗。一說渠道為王，就都去拼命建網(wǎng)絡(luò)；一說品牌為王，就都去拼命打廣告；一說深度分銷，就都去搞市場下沉……一哄而上、一哄而下，搞得家家戰(zhàn)略趨同，個個模式標(biāo)準(zhǔn)，卻都是一腦子漿糊，最后只能擠到一座獨木橋上去打價格戰(zhàn)。

    這都是因為未能發(fā)揮自身的基因優(yōu)勢。

    第三個圓：行業(yè)發(fā)展趨勢。

    我們簡稱之為“可做的”。如果說前兩個圓是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，這個圓就是從外部出發(fā)，考慮行業(yè)的走向和成長空間。

    上世紀(jì)90年代中期，BP機(jī)生產(chǎn)企業(yè)如日中天，但由于手機(jī)技術(shù)的出現(xiàn)，最終整個BP機(jī)行業(yè)都消亡了，只有少數(shù)廠家轉(zhuǎn)型成功才得以繼續(xù)生存。

    這就是說，除了自己“想做的”、“能做的”，還要看未來環(huán)境允許不允許、可做不可做。

    營銷戰(zhàn)略要有前瞻性和提前量，這和人們炒股、炒樓是一個道理，當(dāng)“傻子都賺錢”時你進(jìn)入，就會發(fā)現(xiàn)“自己成了傻子”。

    綜上所述，營銷戰(zhàn)略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三個圓匯聚、重疊的部分，這部分很小，但這才真是企業(yè)所需要的，我們稱之為“該做的”。

    企業(yè)如何找到“該做的”的事情呢？筆者從四個方面來講述失足之處，對應(yīng)尋找正確的思考方式。

    失足于發(fā)散的戰(zhàn)術(shù)

    戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的最大區(qū)別，就是前者可以形成巨大合力。簡單講，它就是在同一時間、同一空間上，聚集企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、物流、營銷多部門的力量，打一場轟轟烈烈的殲滅仗。

    這可以用管理學(xué)中的“藍(lán)徹斯特平方原理”來表述。

    “藍(lán)徹斯特平方原理”起源于二戰(zhàn)中飛行員戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用，之后日本學(xué)者將它應(yīng)用于營銷，美國庫普曼教授、戴明博士將其發(fā)展為商業(yè)競爭戰(zhàn)略模式。

    舉一個戰(zhàn)爭的例子來說明。

    假設(shè)戰(zhàn)場上紅方3個師，黑方1個師，雙方每個師戰(zhàn)斗力基本相同。如果決戰(zhàn)，當(dāng)然紅方勝。但問題是，紅方把敵人全部殲滅掉，自己還會剩下幾個師呢？

    關(guān)于這個問題，營銷老總們的直觀判斷各有不同。

    有人說：還是剩下3個師。這顯然不對，古語說“殺敵一萬，自損三千”，不可能一點損失都沒有。

    有人說，剩2個師。這也很可能不對。如果是3－1＝2這樣的簡單問題，根本沒必要探討。

    還有人說，剩下1個師，這就更不對了。你3個人打人家1個，最后你死的比別人還多，未免太窩囊。

    最后有人說剩4個師，這就更離譜了，除非是把對手招降，但這不屬于“殲滅敵人”。

    “藍(lán)徹斯特平方原理”表明，應(yīng)該還剩下2.8個師，換言之，紅方僅損失0.2個師的兵力，就消滅了全部敵人。

    也就是說，部隊?wèi)?zhàn)斗力和數(shù)量之間是平方關(guān)系。3的平方減去1的平方，得數(shù)為8，而8則近似等于2.8的平方。

    換一種情況，如果紅方還是3個師，而黑方是6個師，紅方采用每次打1個師的方法，不但可以消滅敵方6個師，而且自己即使不補(bǔ)充兵員，也還會剩下1.5個師以上的兵力。

    這就是戰(zhàn)略的魅力。為什么在第三次和第四次反圍剿中，紅軍可以分而制之，擊退10倍之?dāng)�？為什么淮海�?zhàn)役中，解放軍可以用60萬完勝80萬，其中直接殲敵就達(dá)55萬人？“傷其十指，不如斷其一指”，這是毛澤東軍事思想中，集中優(yōu)勢兵力殲敵的成功體現(xiàn)。

    制訂營銷戰(zhàn)略，必須懂得“平方原理”。當(dāng)所有資源集中在一個方向上時，其產(chǎn)生的效益將是以平方形式劇增的。

    現(xiàn)實中，我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的營銷戰(zhàn)略是發(fā)散的，形不成整合力。

    從架構(gòu)上，產(chǎn)品、價格、渠道、促銷，4P幾乎沒有內(nèi)在聯(lián)系，都要做好，都沒做好；

    從手段上，公關(guān)、廣告、促銷、終端、渠道，各有一套，各做一套；

    從區(qū)域上，各大區(qū)之間缺少聯(lián)動、各自為戰(zhàn)，經(jīng)驗不能交流、隊伍不能協(xié)同。

    用《亮劍》中李云龍的話講，一個連一個連地上去送死，這叫“添油戰(zhàn)術(shù)”，為兵家大忌。孫子兵法謀攻篇中，講到“識眾寡之用者勝”說的也是這個道理。

    如果對戰(zhàn)略的認(rèn)識，僅停留在簡單的戰(zhàn)術(shù)層面，“添油戰(zhàn)術(shù)”、“掃蕩思路”、“放羊式管理”都不能形成戰(zhàn)略合力，你期待中的好結(jié)果，比天上掉餡餅還難。

    失足于戰(zhàn)略性錯誤

    沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，這句話似乎不

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