管理與溝通

中國粉體網(wǎng) 2011-09-20 點擊：11146次

將管理和溝通分開來講，是什么意思呢？按照管理學(xué)的普遍認(rèn)識，溝通也是管理中的一個重要環(huán)節(jié)，不可分離才對。但正是因為我們總把“溝通”當(dāng)作管理中的一個環(huán)節(jié)，故造成了“溝通”成為很多“管理者”一個掩蓋自己無能的“口頭禪”或者是掩蓋管理無能的遮羞布。

    美國著名未來學(xué)家約翰·奈斯比特說：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效溝通上”。是的，要溝通、有效溝通甚至是高效溝通，但沒有效率的“溝通”適得其反。

    本文不是大談怎么管理好一個大工程或者一個大企業(yè)。而是站在小項目和具體市場的角度來談管理和溝通，充其量也聯(lián)系到一點點“領(lǐng)導(dǎo)力”而已。我想，只要談清楚這些，對于一個普通的員工或者中層管理者就足夠了。

    先說管理的問題

    管理是什么？簡單的定義就是要通過他人來完成工作。但絕對不僅僅是這樣一個定義。因為人不是物，管理最核心的是管人，更深一層次是管理和維系人心。我記得何慕老師說過這樣一句話：“人心在，一切都在；人心不在，一切皆無”。我相信何老師一定是這句話的踐行者，但令我持懷疑態(tài)度的是：他公司的項目管理者能夠做到嗎？至少我接觸到的某些人完全做不到，真是令人遺憾的事情，這恐怕也是文化、價值觀沖突的深刻體現(xiàn)吧。知易行難，很多東西你都懂，掛在嘴上可以，但你要去做就是做不到；所以說，人最本質(zhì)的東西是很難改掉的，看管理者怎么去對待和利用，因勢利導(dǎo)嘛。

    最近，一個從事媒體工作的朋友要離職了，最根本的不是待遇問題，而是自身的價值得不到認(rèn)可，團隊價值得不到認(rèn)同。老板總認(rèn)為自己最厲害，你們什么也不是，你們做得很差，仿佛只有他自己最強悍，什么團隊、團隊負(fù)責(zé)人啊，在他眼里都是浮云，是垃圾。

    老板將責(zé)任賦予他，同時又要插手具體的事物，基本上是不信任。將自己神化，希望下屬在自己的激勵下都成為超人，但人都是有思想的——老板一思考，員工就發(fā)笑，不要把別人當(dāng)成傻子，要有正常的思想和思維，自我膨脹，是走火入魔的先兆。

    有些管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者非常奇怪，員工要離職，他總是想辦法制造一些障礙，搞得不歡而散。例如：不承認(rèn)其作用和價值，開“批斗會”，翻舊賬；扣獎金、工資，或者干脆不認(rèn)賬。本人認(rèn)為這是非常愚蠢的事情，因為i傷害的不是一個人，而是你周圍的資源。很多時候，你的口碑可比這幾個散碎銀子值錢吧。更加令人想不通的是：鬧得要打架，武力解決，呵呵，想不通！這樣的管理者真是不合格，想想合作之初的場景，是怎么說的，甚至花了很大的經(jīng)歷才有這個機會合作。就像上面提到的媒體朋友，那可是高薪挖過來的，搞得現(xiàn)在幾乎訪，翻臉，沒意思嘛。

    一句話，管理就是管理和維系人心。對于項目管理和區(qū)域市場的管理，還是何老師那句話：“人心在，一切都在；人心不在，一切皆無”。

    再說溝通的問題

    我一直認(rèn)為，中國人的字典里，“溝通”二字，已經(jīng)是一個口號了。就跟“阿彌陀佛”差不多。看過周星馳的鹿鼎記嗎，陳近南怎么說的？他對韋小寶說：“讀過書明事理的人，大多數(shù)已經(jīng)在清廷里面當(dāng)官了。

    所以我們要對抗清廷，就要用一些蠢一點的人。對付那些蠢人，就絕對不可以跟他們說真話，必須要用宗教形式來催眠他們，使他們覺得所做的事都是對的，所以“反清復(fù)明”只不過是個口號，跟“阿彌陀佛”其實是一樣的。清朝一直欺壓我們漢人，搶走我們的銀兩跟女人，所以我們要反清?！?
    天天說溝通，很多時候，管理者自己也不知道怎么才能有效溝通，更不要說高效的溝通了。溝通也似乎成了他們的一個“幌子”。

    “我覺得我們3天就要溝通一次，有什么問題，你可以提出來”，類似這樣的話，基本每幾天就聽到，大同小異。可惜，無論怎么溝通，提了、說了都沒用，久而久之，一聽到“溝通”就冒火，而且火氣會忽然竄起來很高很高。

    管理者要當(dāng)好教練，要對下屬進(jìn)行指導(dǎo)和輔導(dǎo)，但絕對不只是動動嘴皮子，站在一旁說：“你們溝通不好，我也沒有辦法”。本來，溝通作為管理工作中重要的一環(huán)，其意義不容忽視，但溝通絕對不是管理者的“幌子”，絕不是用以掩蓋自己失職的“遮羞布”。

    請給出一個目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的路徑，以及在這里面要注意的關(guān)鍵點和關(guān)鍵要素。也就是說，管理者要當(dāng)好教練，不但是對自己的下屬，對銷售人員也應(yīng)該一樣，因為對銷售部門來說，市場部門本身就是“專業(yè)部門”。

    一個企業(yè)的經(jīng)理人，首先應(yīng)該是一個教練。只有當(dāng)好教練，才能做好一個管理者。最重要的一點應(yīng)該是管理人員能“激發(fā)”下屬的主觀能動性，調(diào)動大家奮力拼搏。其次，是重塑心態(tài)，心態(tài)好萬事好辦；再次，引導(dǎo)和發(fā)掘潛能；最后是建立學(xué)習(xí)型團隊。那么具體怎么當(dāng)好管理者和教練呢？方法是什么？

    又教又練，作為一個企業(yè)的管理人員，一定要做到“教”與“練”?！敖獭笔墙淌?；“練”是訓(xùn)練。說到這里，通常出現(xiàn)的情況大致是：要么做甩手掌柜；要么事必躬親，這是管理者經(jīng)常犯的錯誤。教練不是什么就教，要告訴下屬方向、目標(biāo)和達(dá)成的過程，而不是代替下屬去思考。

    了解需求，要在日常的觀察當(dāng)中多加留意，多與下屬或其他部門交流。找到下屬的短板，就是有缺陷的地方，有針對性地進(jìn)行輔導(dǎo)。管理要人性化，做到教練型管理，更是注重人以及人性，人性化最基本的是個性化。不同的人要用不同的方法和進(jìn)行管理，從本質(zhì)來看，人都是有個體差異的，需要區(qū)別對待。

    建立信任，建立聯(lián)系最重要的是要融洽關(guān)系。說到信任，其實還是挺難的，縱觀歷史，真正能做到長期的相互信任很少，那么怎么才能盡量做到疑人不用；用人不疑呢？首先要做到不固執(zhí)，不要一味堅持自己一定要怎么怎么樣、不要“控制”和“操縱”結(jié)果，要懂得放棄，追求真實和實際。放棄也許是最難的，但是對團隊最有力的鼓舞。我不知道有多少所謂的管理者能做到信任。相信自己，信任他人。首先要對自己有信心，否則一切信任都是假的；其次是責(zé)權(quán)統(tǒng)一，最后是看結(jié)果，讓下屬為結(jié)果負(fù)責(zé)。

    有效授權(quán)，做好管理，離不開授權(quán)。在這個過程中，不但管理者得到從事務(wù)性工作上解脫了出來，思考規(guī)劃、原則、方向等打得戰(zhàn)略、策略問題；下屬也可以得到最大化的鍛煉；過程中可以對下屬進(jìn)行引導(dǎo)、指導(dǎo)和輔導(dǎo)。這樣，下屬才會快速成長，企業(yè)才會后繼有人。每天都在說要抓大放小的人，好好看看了。

    管理者要解決下屬的學(xué)習(xí)問題。第一是要有系統(tǒng)的觀察；第二是要能解決工作中的問題并和職業(yè)規(guī)劃相關(guān)聯(lián)。對下屬要鼓勵為主，就算是批評也要正面來表達(dá)，不要僅僅是為批評而批評或純粹變成了情緒的宣泄。交流問題和討論問題以開發(fā)的方式進(jìn)行，，在這個時候就不是“指導(dǎo)”，而是“建議的可能”，給一個多種選擇的機會，淡化命令的色彩。
    持續(xù)進(jìn)步，欣賞與鼓勵，由行為到習(xí)慣，并提供持續(xù)的支持。盡量避免直接為下屬承擔(dān)他應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，但不妨提供支持。價值，要承認(rèn)下屬創(chuàng)造的價值，而不是一味的指摘來顯示自己的權(quán)威。權(quán)威一定不是來自職位，而是來自團隊對你的管理、領(lǐng)導(dǎo)力力、胸懷的認(rèn)可和敬重。

    中層管理者，還得做好執(zhí)行。我們經(jīng)常說：執(zhí)行力取決于三個方面。一是目清晰的目標(biāo)；二是完善的制度；三是整體素質(zhì)。管理手段提升了整體素質(zhì)，但目標(biāo)和制度需要跟蹤到底，為結(jié)果負(fù)責(zé)，沒有結(jié)果的管理是毫無用處的。

    杰克•韋爾奇在回憶他的成功經(jīng)驗時坦言：“最理想的任務(wù)完成期是要求員工在昨天完成?！敝挥羞@樣，才能保證執(zhí)行效果。給出目標(biāo)很容易，但要完成，或者超額完成就不那么容易了。

    溝通起到的作用是“了解需求，建立彼此的信任，使目標(biāo)更清晰”，但絕不能代替“達(dá)成目標(biāo)”的整個過程；更不是用溝通作為推卸責(zé)任的“武器”；“幌子”很好找，但“幌子”就是一塊“遮羞布”。一旦被扒下，裸體更出丑，更沒有形象可言。巴菲特說：只有海水褪去,就知道誰在裸泳。希望我們這些管理者在海水退去的時候已經(jīng)穿好了褲子，而不是在“在自我的世界里，忘我的”裸泳。

    總之，“溝通”要有效，信任是本質(zhì)，需求是基礎(chǔ)，方向要清楚，目標(biāo)要具體，制度要完善，否則，說過就說過了，就忘了。

    正如我經(jīng)常舉例的一個案例，有記者問馬云：“為什么你能有今天，而同樣聰明的中國電子商務(wù)的先驅(qū)王峻濤卻還在為創(chuàng)業(yè)努力？”馬云說：“我在前面說，演講，做宣傳，作勢，而我背后，有一幫人在實干，苦哈哈地賣力干，而王峻濤身后沒有18‘羅漢’。我說過了，有人做；他說過，就說過了，說過了而已?！边@里說的執(zhí)行力很重要，溝通完了，你做到了嗎？你推動了嗎？否則，沒有必要打著這個幌子進(jìn)行所謂的“溝通”。

    如果是管理能力問題，不說也罷，如果是管理心態(tài)問題，那就要改變自己，（要讓大家知道、看到的改變）改變自己，擁抱世界。領(lǐng)導(dǎo)者，管理者，要有遠(yuǎn)見和胸懷，否則，誰會給你賣命呢。

    盡管很難，但你是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者！