互聯網時代的新雇傭關系：不再是終身雇傭制思維，更像是一種任期制

中國粉體網 2015-05-26 點擊：6961次

文|師北宸

被彭博商業(yè)周刊稱為“硅谷人脈王”的LinkedIn創(chuàng)始人里德·霍夫曼最新出版的書《聯盟》談論的主題就是人脈，里德除了與埃隆·馬斯克和彼得·泰爾共同創(chuàng)建Paypal以及同樣是硅谷最為有眼光的投資人以外，他其實是是最早的社交網站Socialnet的創(chuàng)建者。Socialnet的創(chuàng)立時間是1997年，比LinkedIn、Facebook的誕生早了六七年，里德在社交與人脈上的經驗已將近20年。

《聯盟》是一本談論當今這個時代雇主與雇員的關系的書。當今時代的雇主和雇員是什么關系？即使再天真的雇員，也不會幻想自己會在一個公司工作一輩子；再優(yōu)秀的企業(yè)，也無法避免最優(yōu)秀的員工流失。雇主和雇員的關系更多的是，為了一部分共同的使命與目標，互相在對方身上投資。這種投資的邊界既不像終身雇傭制一樣，在員工正式上崗前先培訓上兩年；但也不像簡單的商業(yè)交易，我付一份錢，你做一份工。

員工加入一家公司除了掙錢以外，考慮更多的是職業(yè)興趣與職業(yè)發(fā)展是否能得到滿足：這家公司能不能給我提供一份我擅長且喜歡的工作？這家公司是否能給我提供更多發(fā)展的機會和對我有益的資源？這個公司是否有足夠的成長空間，我能否升職？對于雇主而言，它更希望了解的是：員工是否能滿足工作要求，百分之百甚至超出預期完成工作，以幫助公司更快成長？

如果將雙方需求的交集提煉出來，就是二者達成共識，形成長久聯盟的基礎。而開誠布公承認這個現狀是改善雇傭雙方關系的開始。領英最資深的一位高管邁克·加姆森（Mike Gamson）對此非常坦承：“我知道我的員工可能在某個時間離開公司”，所以，在新員工加入他的團隊的時候，他會對他們說，我的工作將如何為他們改造改變職業(yè)軌跡的機會，他們的責任是利用在這里的工作經驗抓住各種機會，為自身創(chuàng)造長期價值。在某種情況下，這種價值將在他們離職后的職業(yè)生涯中體現得最為明顯。

在員工進入公司的第一天就承認員工將來有一天會離職，能在最短時間內與員工建立信任，從而建立良好關系，反而能更好留住優(yōu)秀人才。在建立信任的基礎之后，雙方開始為自己的工作聯盟設定一個“任期”，就好像一屆美國總統(tǒng)是四年，總統(tǒng)候選人會告訴選民們，“我將在我的這一屆任期里，達到什么樣的目標，請你們支持我”一樣。

雇主和員工也應該建立類似的關系：我們之間建立一個任期為2-5年的聯盟關系，在這一個時間段內，雇主將為雇員提供何種的平臺與資源，幫助雇員實現自己在這個任期內的職業(yè)目標；而雇員則承諾，在這個任期內，為公司完成哪些項目，創(chuàng)造何種價值。當任期完成之后，雇傭雙方也可以繼續(xù)探討續(xù)任的可能。

當然，里德在書里做了更為細致的操作操作建議。比如他將員工在公司里的角色分為了三種類型：輪轉期、轉變期與基礎期，分別適用于職場新人、職場中層及職場高層，在職場中每一個階段，員工利益與公司利益的交集程度不一，雙方的目標預期也不盡相同。這三個時期分別為：

輪轉期

輪轉期是一種有期限的標準化培訓，通常針對入門級員工。比如，投資銀行和管理咨詢公司通常設有2-4年的分析師培訓項目，目的是幫助新員工從校園過渡到職場，或者從之前的工作環(huán)境過渡到新的工作環(huán)境。硅谷的許多公司也采用類似的模式。

比如Google的人力運營部雇傭的新畢業(yè)大學生將進入為期27個月的標準化輪轉期，他們可以在一共3輪、每輪9個月的輪轉期中嘗試3種不同職位；Facebook則采用類似的模式培訓新產品經理，他們要在18個月內加入3個不同的產品小組，輪換3次職位。

轉變期

與輪轉期相對標準化所不同的是，轉變期更加個性化，它是經理和員工一對一協商溝通后的結果。轉變期一般為2-5年，這大概相當于一款軟件或互聯網產品的開發(fā)周期。這一段時間內，員工可以完成一個重大項目，或者多個小項目。施密特說，他也喜歡將任期定為2-5年，兩年學習，兩年完成工作，一年安排過渡和交接。

基礎期

第三個時期，基本上是職業(yè)生涯的最后一個時期，也是職業(yè)生涯達到頂峰時候的時期：可能是創(chuàng)業(yè)成功，以CEO的身份長期經營自己的公司，或者是公司高管，比如蘋果、亞馬遜和Google等公司里直接向CEO匯報的高管很多都已經為該公司效力時間超過10年。

從職場新人到職場頂峰，個人目標與公司的目標是一個逐漸聚焦的過程。新人在初入職場時無論業(yè)余興趣還是職場選擇更加發(fā)散，需要經歷多個公司和崗位，才能找到適合自己的工作，這個時候個人目標與公司目標的契合度低；到了轉變期，職場人在職業(yè)興趣、個人擅長與公司需要之間找到了比較好的平衡，更加聚焦，與公司的目標更加契合；到基礎期階段，基本已經將工作當成畢生事業(yè)，個人目標與公司目標高度契合。這時候的員工與公司的溝通成本非常低，并且是最需要互相成就的階段。

如何從終身雇傭轉變?yōu)榻K身關系？

《聯盟》一書一共談了兩個大的問題。第一個問題即前面所說的，互聯網時代已經不像工業(yè)時代，員工與雇主的關系不再是終身雇傭制，更多像是一種任期制，雙方約定一個2-5年的任期，員工在這一個任期里面為雇主完成一個大項目或者數個小項目，在為公司創(chuàng)造價值的同時，也實現自己的個人價值。任期可以是一屆，也可以是多屆，視乎雙方合作情況與約定而定。

《聯盟》的后半部分，里德·霍夫曼花了相當大的篇幅談員工人脈網的作用，既包括現任員工，也包括離職員工。

在里德看來，員工人脈對公司有極大的價值。這些價值體現在兩個方面：

1、人脈可以幫助公司收集信息，這些信息是互聯網上所沒有的，媒體會很感興趣但是卻沒有報道的信息。這樣說起來有一點微妙和曖昧，和其它公司員工交流的時候，大家在飯桌上總是會有意無意透露一些「秘密」——介于不可公開透露和完全保密之間的消息——比如，正在開發(fā)的新產品的部分細節(jié)，即將啟動的新項目，或者正在進行的投融資交易，等等等等。這些信息無疑會為自己公司帶來非常大的價值。

2、人脈可以為公司帶來新的機會、意外發(fā)現，某種程度上它也是創(chuàng)新的驅動力。創(chuàng)新往往產生于不同學科和文化領域的交界處，與前面鼓勵同行交流不同的是，當員工利用他們的職業(yè)人脈或個人人脈與不同領域的人交流時，他們會聽取不同背景、不同經歷和不同專業(yè)領域的朋友的意見，從而可能產生創(chuàng)新。

因為人脈之間流通的信息價值極大，里德在《聯盟》里也給提出了明確的給雇主的建議：設立人脈基金，即使不與業(yè)務直接相關，也會報銷員工與其人脈關系的社交餐費——注意，這里指的是非業(yè)務直接相關的報銷，因為與業(yè)務相關的餐費，大多數公司都會給員工報銷的。

報銷了員工的餐費，員工不將飯桌上獲得的信息帶回公司怎么辦？所以雇主還應建立鼓勵員工將信息帶回公司，做內部信息共享的機制。比如，風險投資機構Greylock（里德擔任合伙人）每周一都會給所有所有合伙人發(fā)一份材料，里面列出了每位合伙人本周計劃會見的外部人士。合伙人之間看到感興趣的人，可以交換筆記，也可以交流對某個人的看法，或者提出自己想交流的話題，使得有價值的信息在公司內共享。

另一家硅谷著名的風險投資機構安德森·霍洛維茨（Andreessen Horowitz）在這方面走得更遠：每次合伙人會議開始時，都會提供100美元作為獎金，誰提供了最佳的小道消息，誰就可以拿到100美元。

想最有效建立優(yōu)質人脈，并不是出去約牛人——牛人都很忙的，而且很多人都會想去約見牛人?！亲屪约鹤兂膳Ｈ?。從雇主的角度可以做些什么？鼓勵并支持自己的員工成為行業(yè)有影響力的專家。比如，當員工獲得行業(yè)會議公開演講的機會的時候，或者參加重要行業(yè)會議交流的時候，雇主可以為員工報銷差旅；或者干脆幫助自己的員工去爭取這些機會，員工在參加行業(yè)會議的時候，也幫助企業(yè)推廣了自身的品牌。

前面這些都是幫助現任員工打造人脈網的行動。如果當員工結束與雇主的任期之后，是否意味著雙方的關系已經終止？很多公司是這么做的，我有一位在某很知名的互聯網創(chuàng)業(yè)公司里，就對主動離職員工抱有一定敵意或對主動離職員工視為「背叛」的情況存在，雖然沒有明文約束，但他們公司的文化會讓這位朋友產生這樣的感受。這樣的公司文化顯然會給員工帶來非常大的壓力。主動離職被視為叛徒，強行離職，勢必會讓自己和前同事、前老板的關系變得尷尬；如果迫于公司文化繼續(xù)留在公司，可能會錯過更好的工作機會，或者無法立即去做自己更感興趣的工作。

這樣的雇主除了不足夠坦誠、恐怕也是不足夠聰明的。因為離職員工的價值，是很多公司還沒有意識到、或者意識到了但還遠遠沒有執(zhí)行到位的地方。

某種程度上來說，離職員工甚至可以為雇主帶來更多的價值。離職員工有更多的工作經歷和閱歷，視野和技能都有提升，更重要的是，離職員工的人脈網會更加強大。離職員工的這些特征，將為雇主帶來極大的機制：

1、幫助雇主招聘人才。一方面，前員工離職后可能「二進宮」，「二進宮」的員工可以將外部人的視角與內部人掌握的公司流程和文化結合，并且在適應公司文化上面幾乎沒有問題；另一方面，前員工可以推薦優(yōu)秀的人才。國內很多公司都會現任員工設立推薦獎，成功推薦一個人入職獎勵iPhone或好幾千現金，但是我不太理解的是，為什么不給前員工也提供類似的機會？前員工人脈更廣，判斷力相對也會更強。

2、與推薦人才相似，前員工可以推薦客戶。前員工有可能把ta現在的雇主當作客戶推薦給前雇主，或者將ta認識的生意伙伴推薦給前雇主，與前面推薦人才的邏輯是相似的。

3、前員工能幫助雇主做品牌傳播。他們可能不一定能在廣告或媒體上幫到雇主太多，但在社交媒體上，他們都是可以為雇主品牌進行傳播的節(jié)點。在社交媒體影響越來越大、而且投入也越來越大的情況下，發(fā)揮前員工的傳播價值，將為雇主帶來豐厚的回報。

在互聯網時代，終身雇傭時代一去不復返，但終身雇傭時代的消失不意味著終身關系消失。相反，如何維系雇傭雙方之間的終身關系，并從中挖掘價值，變得比以往更加重要。

偉大的企業(yè)像高速列車一樣不斷前行，少數人從起點上車，但大多會在中途離開；有些人中途上車，經過幾站后也會再換一輛車前行。能從起點行駛到終點的，寥寥無幾。即使創(chuàng)始人，像喬布斯一樣不也中途離開過么？互聯網時代的人才關系，不如從建立聯盟開始。